Una PMO para la Reconstrucción con Cambios en Perú - Caso de Infraestructura Educativa

A pocos meses del desastre causado por el Niño Costero 2017 en el norte peruano, con Ley Nº 30556, se crea la Autoridad para la Reconstrucción con Cambios (ARCC), una entidad adscrita a la Presidencia del Consejo de Ministros, de carácter excepcional y temporal y con ella las disposiciones de carácter extraordinario para las intervenciones del gobierno nacional frente a desastres. El objetivo principal es atender las necesidades de la población afectada en el corto plazo, priorizando las obras e introduciendo mejoras para resistir apropiadamente los embates naturales.

Ante la gran empresa que significa gestionar éste complejo portafolio de proyectos, el presente artículo plantea incorporar una PMO (por las siglas en inglés de Project Management Office), ente que tendrá fines de gestión, apoyo y seguimiento para la implementación de las intervenciones a realizarse en el caso de Infraestructura Educativa.

El estándar PMBOK® (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos) define la PMO como una estructura de gestión que estandariza los procesos relacionados con la gobernabilidad de los proyectos de una organización. Facilita el uso compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas de la Gestión de Proyectos. (Ver: "10 puntos que una PMO puede hacer por la organización")

Es momento que el proceso de modernización del estado peruano canalice de la mejor manera experiencias internacionales y herramientas tecnológicas a través de la PMO, aunque su despliegue de acompañamiento al proceso no es tarea fácil, ya que se interactúa con procesos rígidos prestablecidos.

Objetivo
El Plan Integral de Reconstrucción con Cambios (PIRCC) es el documento que marca la ruta para la reconstrucción. Es el resultado del consenso y la información proporcionada por municipios distritales, provinciales, gobiernos regionales y diversos sectores.

En lo que a infraestructura educativa se refiere, se tiene previsto intervenir en su primer etapa cerca de 1,600 colegios con una inversión que demandará más de tres mil millones de Soles.

Se han clasificado tres tipos de intervenciones:
- Rehabilitación, en caso de daño moderado y la cantidad de alumnos sea mayor a 15.
- Construcción nueva, en caso el daño sea grave o severo y la cantidad de alumnos sea mayor a 15.
- Módulos prefabricados, cuando el daño sea grave o severo pero no supere los 15 alumnos.

Esta misma coyuntura se ha convertido en la oportunidad de incorporar mejoras sustanciales a la infraestructura, siendo uno de los objetivos volverlas más seguras, sostenibles y resilientes.

En términos del Programa Nacional de Infraestructura Educativa (PRONIED), la finalidad pública es dar continuidad al servicio educativo en zonas afectadas por desastres naturales, haciendo uso de los recursos de la manera más eficaz y eficiente, en el menor tiempo posible de acuerdo a la normatividad vigente.

Fases del Proceso de  Reconstrucción con Cambios

El siguiente cuadro muestra la Metodología de Atención de Desastres (MAD) considerada para las intervenciones de rehabilitación, reposición, reconstrucción y/o construcción de los locales escolares.

Modelo de Madurez Organizacional del Estado Peruano
Mejorar la gestión de los proyectos es un proceso gradual que las organizaciones logran conforme alcanzan mayores niveles de madurez y que se pueden facilitar con el apoyo de una PMO.

Si bien es cierto, no se ha podido establecer un diagnóstico preliminar del nivel de madurez organizacional para efectuar las intervenciones proyectadas, se conoce que la nueva ley de modernización del estado peruano está orientada hacia una gestión pública por resultados, que articule sus entidades e impacte positivamente en el bienestar del ciudadano y el desarrollo del país.

Sin embargo, no es difícil conocer la problemática que todavía se afronta en los organismos ejecutores de proyectos:

• Falta de métricas que permitan controlar y medir los resultados de proyectos.
• Alto porcentaje de proyectos fuera de plazo.
• Presupuestos que no se ajustan a la realidad.
• Falta de transparencia en los procesos y alto índice de corrupción.
• Falta de plataformas colaborativas y ágiles resultados de la transformación digital. 
• Estructura organizacional con enfoque funcional y bajo nivel de involucramiento.
• Brechas en el nivel de conocimientos, lenguaje común y uso de herramientas en dirección de proyectos.
• No existen labores de soporte a los encargados de la ejecución multisectorial.
• Falta de un plan para gestionar las comunicación e integración de los gestores y ejecutores de proyectos.
• Falta de gestión de lecciones aprendidas.

Estos factores generan baja calidad de los proyectos planteados y ejecutados; por consiguiente, bajos índices de satisfacción de la comunidad.

10 Líneas Generales de Acción para la PMO
El objetivo principal de toda PMO debe ser la generación de valor. En todos sus niveles, las diferentes instituciones de la administración pública puede significar una tarea titánica. Sin embargo, creemos que será determinante para el éxito de la reconstrucción entender la visión común que es capaz de imprimir una entidad como la Oficina de Dirección de Proyectos. A continuación se propone un modelo donde se describen diez de sus principales lineamientos a desarrollar.

1. Realizar en consenso la planificación estratégica y de manera general del proceso a través de un master o cronograma con hitos. Se trata de un cronograma realista que incorpore los tiempos acelerados y factibles según la normativa dictada para el programa de proyectos de reconstrucción. Se necesita generar iteraciones de ajuste y para ello se debe mantener integrada y actualizada en tiempo real toda la información de las actividades y recursos necesarios. 

2. Desarrollar estándares de procesos flexibles y controlados con indicadores para cada una de las cinco fases, alineados a la normativa peruana y basados en buenas prácticas de dirección de proyectos del PMBOK®. Dar el apoyo metodológico y la coordinación general para luego controlar el cumplimiento de estos estándares mediante auditorías a cargo de profesionales con la experiencia necesaria y certificados PMP (Project Management Professional). 

3. Diseñar la estructura organizacional que brindará soporte al proceso desde la PMO. Necesidad potencial de agilidad a través de equipos satélite constituidos por no más de cuatro personas a la cual se le asigne un paquete de obras agrupado por características comunes como ubicación geográfica o tipo de proyecto. Siempre apoyados por personal multidisciplinario de la PMO y una plataforma colaborativa de información y comunicación, el equipo de la PMO estará liderado por un Gerente de PMO quien a su vez tendrá a su cargo coordinadores y monitores de zona según la distribución geográfica de las instituciones educativas. 

4. Desplegar acciones de fortalecimiento de capacidades sobre las técnicas y herramientas de dirección de proyectos dirigido a los miembros y funcionarios de los diferentes organismos estatales locales y regionales, comprometidos directamente en la ejecución del PIRCC. Esto significa cambiar el mindset radicalmente con entrenamiento. En la medida de lo posible, apuntar a la certificación Project Management Professional (PMP®) de los funcionarios que realizan dirección de proyectos en sus respectivos estamentos.

• Capacitaciones presenciales
• Videoconferencias
• Foros con paneles de expertos

5. Elaboración de un Manual de Gestión básico donde se establezcan indicadores de control y  la forma de abordar los proyectos  en el caso específico de la reconstrucción con cambios. Más adelante se describen algunos indicadores propuestos como resultado de la experiencia en otros países como Chile y Colombia.

6. Ser eje en las comunicaciones a través de reuniones efectivas y periódicas con los principales stakeholders identificados a fin de establecer consensos y prioridades, tratar temas relacionados al alcance, hitos, riesgos y revisión del avance físico por proyecto respecto al plan general. 

7. Extender lazos de cooperación y fortalecer las relaciones con stakeholders locales y regionales que promuevan la sinergia con comunidades profesionales de dirección de proyectos y voluntariados como PMI, universidades y gremios de profesionales. 

8. Mantener un rol fiscalizador en cuanto a los procesos preestablecidos por el estado peruano para la gestión de proyectos de infraestructura.

9. Identificar y participar en la gestión de riesgos a lo largo de todas las fases, de modo tal que se prevean  restricciones y sean atendidas a tiempo.

10. Un factor crítico de éxito será el hecho de que el equipo pueda contar con herramientas que la transformación digital brinda actualmente. Por lo tanto, la PMO deberá promover la incorporación y uso de herramientas tecnológicas de vanguardia de manera que se aproveche la información sistematizada para detectar oportunidades de mejora, nuevas oportunidades e identificar qué acciones tomar.

• Sistemas de Información Geográfica (GIS) para la fase de priorización y ejecución. Que permite georreferenciar los proyectos y optimizar la distribución de los recursos y detectar oportunidades de mejora.
• Sistemas de monitoreo en tiempo real (CAD + realidad aumentada) para la fase de ejecución. Herramienta para la supervisión y reportes que genera colaboración y aumenta la transparencia acerca del estado real del proyecto con capturas en vivo. 
• El modelado de información de construcción (BIM, Building Information Modeling) desde la fase de formulación de los proyectos para favorecer la detección temprana de interferencias y que luego permitirá interactuar virtualmente.
• Sistema de información para la integración sistematizada de la documentación generada que permite detectar desviaciones con respecto a lo programado. 
• Portal web permanentemente actualizado y de cara al ciudadano y veedurías como mecanismo de consulta pública (de acuerdo a la Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública).

Lineamientos por fases

En cada una de las cinco fases, la PMO establece una metodología a seguir que se resume a través de las etapas de planificación, ejecución, monitoreo y control y cierre. 
Puedes descargar el artículo completo en el siguiente enlace
"Una PMO Para la Reconstrucción con Cambios - Caso de Infraestructura Educativa"

Interesados o Stakeholders de la PMO
Los interesados en el proceso de reconstrucción con cambios pertenecen tanto al sector público como privado. Sin embargo, el principio fundamental expresado en el PIRCC es escuchar y atender como prioridad las necesidades de la población: “…se tendrá éxito únicamente en la medida en que se pueda restituir el bienestar perdido por los ciudadanos y las comunidades. Las obras y proyectos encuentran su sentido y propósito final en su subordinación a ese objetivo primario y fundamental”.

El ciudadano es cada vez un interesado más activo y reclama sus derechos con fundamento. Carlos Pampliega indica que la forma de observar el éxito de estos proyectos públicos pasa por medir el grado de satisfacción de los ciudadanos.

Por otro lado, se sabe de la preocupación general en las regiones afectadas por saber en quién recaerá la responsabilidad directa de ejecutar las obras. Muchas de ellas ya empiezan a sentir que no son escuchadas o atendidas con la celeridad que se requiere. Por esta razón, la PMO identifica el contexto intersectorial en el que se desarrollará el proyecto de reconstrucción y planifica acciones inmediatas a seguir en ese sentido, siendo el centro de este proceso el bienestar de la ciudadanía.

El siguiente esquema identifica los principales stakeholders que conforman el ambiente en el que deberá desempeñarse la PMO.

Desafíos de la Implementación
Finalmente, a la luz de lo expuesto en el presente artículo, se prevé que los principales desafíos a superar en el despliegue de una PMO para la reconstrucción con cambios serán:

• Agilizar la cultura organizacional rígida del Estado Peruano y propiciar mecanismos alternativos.
• Lograr el rápido consenso de los muchos interesados en la reconstrucción. Conseguir la excelencia en la experiencia de usuario del ciudadano expectante sobre la ansiada reconstrucción. 
• Trabajar con la limitada capacidad del Estado.
• Conseguir el suficiente poder de acción o respaldo para llevar a cabo una estrategia de gestión del cambio coherente y coordinada.
• Desarrollar una plataforma con múltiples capas de información que integre transversalmente los organismos que intervienen en los procesos.
• Superar la etapa de campaña y cambio de autoridades que se avecina por nuevas elecciones regionales y municipales 2018. Riesgo político.
• Fortalecer el conocimiento de gestión de proyectos en los responsables directos.
• Reunir un equipo compacto y de experiencia para la PMO.
• Alinear las gestiones de una PMO con las actividades para el desarrollo de la competitividad y productividad del país propuestas en la Agenda de Competitividad 2014 - 2018.

Estos desafíos tienen como principal riesgo el retraso o incumplimiento en la ejecución de las obras programadas, los mismos que incluso podrían llegar a anularse en caso se detecten conflictos por los entes fiscalizadores.
A pesar de ello, creemos que la iniciativa de insertar una Oficina de Dirección de Proyectos PMO es el primer paso de un cambio sustancial en el proceso de modernización y el inicio de  una curva de aprendizaje que aportará valor y contribuirá efectivamente a alcanzar los objetivos planteados. De acuerdo a los resultados obtenidos pueda convertirse en un modelo escalable a otros sectores de la reconstrucción y el estado en general.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
(1) "Plan Integral de Reconstrucción con Cambios” Autoridad para la Reconstrucción con Cambios. Septiembre 2017.
(2) “Guía Metodológica para la Elaboración del Plan Integral de Reconstrucción” CENEPRED. Junio 2016.
(3) “El Nuevo Sistema de Inversión Pública. Invierte.pe” Ministerio de Economía y Finanzas. Marzo 2017.
(4) “Plan Nacional de Infraestructura Educativa al 2025” Ministerio de Educación. Febrero 2017.
(5) “Recuperación y Reconstrucción Post Desastre. Experiencias y Herramientas de aplicación a nivel regional y local” PNUD Chile 2012.
(6) “Guía Metodológica Para la Elaboración Participativa del Plan de Gestión del Riesgo de Desastres en Instituciones Educativas” MINEDU, 2015
(7) “Línea de base sobre la gestión del riesgo y la adaptación al cambio climático en la inversión pública, Perú” Ministerio de Economía y Finanzas. Febrero 2015.
(8) “Gestión de Proyectos en la Administración Pública” Salinero Pampliega Project Management, 2014.
(9) Bases Adjudicación Simplificada N° 0278-2017-MINEDU/UE 108 – Ley 30556. Programa Nacional de Infraestructura Educativa.
(10) “Guía de los Fundamentos para la Dirección De Proyectos. PMBOK®” 6ta Edición

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"Scrum en Proyectos de Construcción"

"7 Consejos a un Joven Interesado en la Gestión de Proyectos"

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10 conceptos que marcarán la pauta en los próximos años

En nuestro permanente aprendizaje, los interesados en temas de gestión estamos acostumbrados a escuchar y leer una diversidad de términos. La razón de seleccionar y reunir en éste artículo diez conceptos trascendentales es servir de base para empezar a interpretar los nuevos tiempos y su interrelación con la nueva forma de ver la gestión de proyectos.
Sin ánimo de ser limitativo, paso a describir brevemente éste nuevo crisol:

1. Agilismo

La agilidad es un atributo o característica que hace alusión a la ligereza, rapidez y flexibilidad.
De allí se desprende el término agilismo como una corriente o movimiento que promueve el pragmatismo en las organizaciones, valorando los equipos humanos, flexibilizando procesos y priorizando la entrega temprana de resultados satisfactorios (valor) para el cliente.
El pensamiento ágil tiene su mejor desempeño en entornos complejos. Se basa en un proceso de planificación evolutivo y por iteraciones. Por lo tanto, el desarrollo es incremental lo que permite asimilar los cambios, refinar desviaciones respecto al objetivo esperado y sobre todo la mejora continua. Promueve una actitud enfocada en las personas, equipos autónomos y altamente comprometidos.
El modelo más empleado es Scrum, básicamente en proyectos de desarrollo de software aunque ya se visualizan resultados de su aplicación a otras industrias (Ver p.e. "Scrum en Proyectos de Construcción")

2. Cultura Organizacional 

Se llama así al conjunto de hábitos, valores y normas compartidos por los miembros que interactúan en una entidad. Se incluyen también las creencias, lenguaje y otros factores que establecen la conducta de los miembros e influyen sobre la toma de decisiones.
Actualmente se reconoce que la cultura organizacional juega un papel decisivo en la manera de afrontar los proyectos y sobretodo en el éxito de los mismos.
Para afrontar los nuevos tiempos, las empresas deberán afianzar el compromiso, moral, productividad y así mismo, mantener sus colaboradores más conectados con los resultados generales; en otras palabras, se deberá instaurar un cambio en la cultura organizacional, un cambio enfocado en abrazar la gestión de proyectos y orientar esfuerzos en capacitar y potenciar el talento de sus miembros.

3. Disruptivo 

Aquello que produce una ruptura brusca, algo que genera un cambio muy importante o determinante. Acción de romper con lo convencional. 
De éste concepto se desprenden términos como:

- Tecnología o innovación disruptiva, tecnología que genera la desaparición de productos o servicios que hasta entonces eran utilizados por la sociedad (p.e. la aparición de la computadora personal que destronó a la máquina de escribir).
- Disrupción digital, cambio que ocurre cuando las nuevas tecnologías digitales y los modelos de negocio afectan la propuesta de valor de bienes y servicios existentes.
- Liderazgo disruptivo, aquel que rompe con modelos aceptados para dar pase al proceso creativo y facilitar la innovación en sus equipos de trabajo. Este liderazgo no busca seguidores, crea nuevos líderes.
Lucho Salazar, en su artículo "Gestión Lean del Cambio" menciona: El cambio en las grandes organizaciones causa más disrupción y esto aumenta la incertidumbre y la complejidad.

4. Equipo

Si bien es cierto el concepto de equipo es muy conocido, se percibe una evolución en su acepción. Actualmente las estructuras organizacionales modernas y más horizontales resaltan en sus equipos connotaciones más humanas, donde las personas que hacen realidad los proyectos no se identifican como parte de los recursos de la organización, sino como "la organización".
Un grupo de personas por sí solas no son un equipo. Hoy en día los equipos necesitan generar sentido de pertenencia, adoptar una identidad y fortalecer la visión de trascendencia sobre la meta planteada. 
La calidad del producto ya no está en la calidad de los procesos planteados sino en la calidad, el talento y el compromiso de las personas cooperando en lo que se llama "equipos de alto desempeño"
"Pep Guardiola consiguió formar un equipo magnífico de jugadores en el F.C. Barcelona pues con él logró algo histórico como son seis títulos en tan sólo una única temporada, y más de diez trofeos en cuatro años”.

5. Liminalidad

La definición de "liminal" está asociada a un estado de apertura y transición donde las fronteras entre un concepto y otro se vuelven difusas, donde la ambigüedad, la hibridez y el cambio predominan. La permanente fusión y la interconexión de todo lo que nos rodea ha puesto en uso este término derivado del latín "limen" que significa "umbral". 
Algunos autores ponen el ejemplo de la combinación que se da entre dos bellas artes, con este proceso se modifican las dos artes y así obtenemos uno que supera las limitaciones independientes.
En ese sentido, la noción desarrollada por Arnold Van Gennep puede ser muy útil para expresar los nuevos tiempos, donde nuevas formas abiertas de gestionar proyectos se ponen de manifiesto.
En un ejemplo claro, podríamos decir que con la aparición de nuevas filosofías de trabajo muchas organizaciones se encuentran en un estado liminal, entre lo tradicional y lo ágil sin ser ni uno ni lo otro y queriendo serlo todo a la vez. La estructura y las reglas están, en cierto punto, disueltas o en transición, lo cual supone una situación de flexibilidad que permite la emergencia de nuevos paradigmas, incorporar nuevos conocimientos y aprovechar la gran capacidad de evolución y cambio. 

6. Mindset
El mindset es un término que alude a una nueva configuración mental en la persona, la cual es capaz de abrazar los aspectos negativos del ser humano, creyendo que es posible un cambio para crecer, avanzar y alcanzar el éxito. 
El concepto fue postulado por la renombrada psicóloga de Stanford, Carol Dweck e incluye el conjunto de visiones, actitudes frente a la adversidad, nuevos paradigmas y filosofías que preparan el terreno tanto para las metas de aprendizaje como para las metas de desempeño.
Algunos ejemplos de mindset son Agilismo, Thinking Design, Liminal Thinking. Lo que se espera es un mindset ágil, abierto a la innovación y al cambio, que fortalezca los proyectos.

7. Skills

Son las capacidades adquiridas a través del aprendizaje y experiencia personal y profesional, las que nos hacen ser quien somos y como nos relacionamos con el resto en un equipo. 
La tendencia se centra en la demanda de las llamadas soft skills (habilidades blandas) y específicamente en el grado de desarrollo de habilidades de comunicación e inteligencia emocional de la persona. Otros skills muy valorados son la capacidad de analizar problemas complejos y enfrentarse a ellos de forma racional (pensamiento crítico), la adaptabilidad y las capacidades de facilitación.

8. Valor

Esperé con ansias llegar a éste punto. Como un Santo Grial moderno, "aportar valor" se ha convertido en el objetivo dominante generando una incesante búsqueda en cualquier innovación, metodología o marco de trabajo en proyectos. Se crea valor en un proyecto cuando se cumple con entregar lo que espera y necesita el cliente. En términos económicos y financieros, el valor está presente cuando se maximiza la rentabilidad económica (ROI) y se hace sostenible el crecimiento de la empresa a largo plazo, aumentando sus posibilidades de subsistencia. He allí su importancia.

Por lo tanto, el concepto de valor se debe entender y medir para incrementarlo continuamente, siendo un objetivo transversal al interior de las organizaciones. Si genera valor hazlo!

9. Resiliencia

Conocida como la capacidad que tiene un individuo u organización para sobreponerse a la adversidad  (incertidumbre, crisis, cambios y situaciones conflictivas) y una vez vencidos los desafíos, aprender de las experiencias capitalizándolas para reponerse positivamente.

Existe una diferencia entre "resistencia" y "resiliencia" y es que en el segundo caso no sólo es un mecanismo para la supervivencia sino una oportunidad para alcanzar el progreso a través de la adaptabilidad y transformación.

10. Transformación Digital

Es la reinvención continua de la organización para mejorar la forma en que se desempeña y sirve a su entorno (clientes y colaboradores) aprovechando el potencial de nuevas tecnologías digitales, muchas de ellas disruptivas.
Con el inicio de la era digital las empresas se lanzaron en la búsqueda de eficacia en sus procesos, pero ese concepto fue mutando ya que no gestionaron el cambio adecuadamente y se enfrentaron a un impacto cuyos resultados desconocían.
Actualmente, la transformación digital es un proceso inevitable en las empresas que desean mantener su competitividad y supone un cambio en la cultura organizacional, ajuste de procesos, enfoques, productos y tener la capacidad de crear modelos de negocio innovadores.
El cambio implícito da como resultado estructuras horizontales, creativas, más conectadas y transparentes.

El objetivo del presente artículo ha sido generar apertura e interés por éstos conceptos, conjunto de palabras con mucho poder e íntimamente relacionadas que ya son parte de la vida cotidiana en los proyectos. Aunque el universo de temas es mucho más amplio, es el principio y sería de mucha ayuda recibir los aportes que faciliten perfeccionar y enriquecer sus definiciones.

Algunas lecturas recomendadas (se esperan sugerencias):
- "Disruptive Technologies: Catching the Wave" Clayton M. Christensen - Joseph Bower. Harvard Business School, 1995
- "La Era de la Disrupción" (www.desdelcentro.org/la-la-disrupcion)
- www.liminalthinking.com
- "La resiliencia en las organizaciones". Fundación Facto Humá. Sep. 2010.