Qué "no hacer" con una PMO

Una vez que los directivos reconocen la necesidad de contar con una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés), es posible caer en ciertos errores de interpretación.

Las lecciones aprendidas nos dicen que es importante conocerlos para evitar que ocurran desde un inicio:

• Adelantar su implementación sin un diagnóstico de madurez; es decir, sin la medición del grado de estandarización de la empresa en el uso de metodologías para gestionar proyectos. Sin esta etapa no se pueden determinar estrategias y se pierde la posibilidad de contar con línea base para comparar los nuevos niveles de madurez que se logren. 

• Iniciar un proceso de implantación sin el respaldo explícito de la Alta Dirección. A pesar de ser obvio suele ser una falla característica a la hora de implementar una PMO. La falta de apoyo "sponsorship", empoderamiento y el consenso de todas las gerencias funcionales irá en contra del cambio buscado. La implantación en sí es un proyecto y como tal requiere una clara declaración de objetivos, una misión formal, escrita y asumida (entiéndase formalmente aprobada) por la dirección.

• Convertir la PMO en un ente burocrático que sólo audita y controla.  Aunque la función y la estructura depende de las necesidades de la organización, cuando se abunda en procedimientos que no aportan valor a los Directores de proyecto se desvirtúa el espíritu de la PMO y más bien se produce un bloqueo a su implantación. Por el contrario, el uso de metodologías ágiles dotará a la Oficina de Proyectos la imagen de un aliado estratégico.

• Cargar a la PMO la gestión de todos los proyectos. Lo ideal es llevar adelante una cartera de proyectos y programas que se determinen como relevantes y alineados con los objetivos de la organización.

• Creer que la PMO está representada por un software de gestión. Los software son de soporte y complemento importante; sin embargo, no reemplazan el equipo profesional y humano con conocimientos y habilidades en buenas prácticas de gestión.

• Aplicar toda la metodología en una primer etapa. Se sugiere una implementación gradual y por etapas, con objetivos claros y realistas que lleven a una mejora continua.

• Esperar resultados de inmediato. Una PMO implica un cambio en la cultura organizacional y por lo tanto requiere superar barreras en un proceso que no se culmina de la noche a la mañana. Será necesario gestionar adecuadamente las expectativas de los interesados, involucrándolos y mostrando logros iniciales a través de proyectos piloto.

• Replicar una misma PMO para diferentes empresas. Existe tanta variedad de PMOs como de empresas hay y cada una se ajusta a sus propias necesidades.

Recuerde, la Oficina de Proyectos es un agente de cambio positivo que muchas veces navegará contra la corriente o tendrá que romper la inercia en las organizaciones. Por lo tanto, en un largo camino que empieza, tener claras estas premisas ayudará a evitar algún tipo de cuestionamiento prematuro sobre la utilidad de contar con una PMO.