Gerencia de Proyectos de Construcción en el entorno BIM

La presente semana se realizó en Lima la exposición de Autodesk 2016: El Futuro de la Construcción, donde se presentaron los avances en materia de construcción y visualización de modelos y procesos en obras de edificación bajo el enfoque BIM.

Novedades BIM 2016 en edificación y construcción

La rápida evolución de la tecnología ha permitido que la teoría del 4D pase de ser un modelo exclusivo que mostraba la construcción en tiempo real del proyecto al 5D (costs), 6D (environmental) y hasta 7D (Facilities Management).

En ese sentido, el Building Information Modeling (BIM) aparece como una cultura de trabajo colaborativa para la creación y gestión de un proyecto de construcción. Su objetivo es centralizar toda la información del proyecto (materiales, cálculos, costos, tiempo, etc.) en un modelo de información digital creado por todos sus agentes.

La información organizada en éste modelo beneficia todas las fases del ciclo de vida del proyecto sobre los cuales se pueden aplicar todo tipo de metodologías, técnicas y herramientas que permiten hacer desde simulaciones estructurales y energéticas, hasta simular la explotación económica del edificio.

Además hay que tener en cuenta que dicho edificio virtual permite la detección y corrección de errores en fase de diseño antes muy costosos en fase de construcción. Realizar un clash detection para comprobar que las distintas instalaciones programadas no chocan entre sí es una operación sencilla gracias al modelo virtual. La ventaja del BIM es obvia…

Modelamiento con ingeniería concurrente
Proyecto Construcción del Banco de la Nación del Perú. Cosapi 

Instalaciones en sótano y detección de interferencias
Proyecto Construcción del Banco de la Nación del Perú. Cosapi

La tecnología BIM, que sólo era posible en centros de investigación como el CIFE (Stanford Unversity) y empresas muy grandes, ya está apuntando a convertirse en un requerimiento del sector público. A nivel internacional, son Estados Unidos, Australia y los países del norte de Europa aquellos donde hay establecidas estrategias nacionales de implantación de BIM.

Cabe resaltar que el Instituto de Normalización del Reino Unido (BSI – British Standards Institution) creó la normativa RES 1192-2, mediante la cual a partir de marzo de este año, las empresas constructoras que deseen participar en las licitaciones gubernamentales con un valor superior a 5 millones de libras, deberán acreditar un nivel 2 de madurez en procesos de BIM. Con ésta iniciativa se espera reducir entre un 20% y 30% los costos de las obras públicas.

En nuestro país ya contamos con un Comité BIM perteneciente a CAPECO y los avances vienen siendo desarrollados por empresas como Graña y Montero o Cosapi. El Arq. Sergio Villanueva-Meyer lidera un equipo que ha logrado culminar exitosos proyectos como la Nueva sede del Banco de la Nación con importantes experiencias en la implantación de BIM que sirven de referente para otras empresas.

Gestión de Proyectos con BIM

BIM se está convirtiendo en una herramienta indispensable pero Scott Simpson (1) de Kling Strubbins advierte: “BIM es 10% tecnología y 90% sociología”. Por lo tanto, requiere liderar con éxito un equipo de personas y profesionales usando un modelo paramétrico con diferentes niveles de conocimiento en el uso de software y diversos intereses en el proyecto.

Implementar BIM a través de una PMO significa desarrollar un proyecto. Se debe designar un director o BIM Manager (capacitado en Project Management y herramientas BIM) el cual estará a cargo de un BIM Team con requisitos, definición de objetivos, estándares de trabajo, integración de información y documentación, plazos acordes al plazo de obra, administración de recursos tecnológicos y humanos así como de los riesgos inherentes.

Esta situación puede ser difícil de lidiar en un primer intento y muchas veces hace que se abandonen los proyectos de implantación por lo que el BIM Manager, en un entorno de Project Management y como estratega generador de cambio, debe vencer la resistencia que significa para muchos pasar del CAD a un enfoque BIM.

El BIM Execution Plan es el documento que identifica las tareas y responsabilidades de todas las partes que intervienen en el desarrollo del modelo de datos BIM en el flujo de trabajo del proyecto. Elaborar el BIM Execution Plan es la primera y máxima responsabilidad del BIM Manager y es así como las herramientas de la Dirección de Proyectos se sirven de la tecnología BIM.

Jimenez y Pampliega (2) explican que ya se empiezan a formular guías que proponen un project charter en el que se recopilan los requisitos del proyecto BIM, se identifican los stakeholders, se determina el alcance a través de los BIM goals, se identifican los BIM uses a lo largo del ciclo de vida del proyecto (planificación, diseño, construcción y operación), se proponen unos entregables BIM y unas fichas para su verificación de calidad, se estudian los procesos… etc; en realidad es el mismo trabajo que se venía haciendo en Project Management en las áreas del PMBOK y las áreas de la extensión para Construcción: integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, stakeholders, seguridad, medio ambiente, financiación y post venta pero en este caso, teniendo en cuenta que además del entregable físico, tenemos uno o varios entregables virtuales en función de las necesidades y requisitos demandados por el sponsor del proyecto.

BIM en el PMBOK

La aplicación del BIM beneficia tangencialmente las áreas de conocimiento y sus procesos tal como los conocemos a través del PMBOK:

1. Gestión de la integración. Quizá el área medular donde se concentran todos los esfuerzos por identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos. BIM es una herramienta de integración. Dirigir y gestionar la ejecución, monitorear y controlar el trabajo y sobretodo reducir el costo de control integrado de cambios es más eficiente gracias a la temprana detección de errores.

2. Gestión del alcance. El alcance del proyecto y todo el trabajo requerido para lograrlo es visualizado plenamente por todos los involucrados en el inicio a través de diferentes formas de inmersión. Nuevas formas de contratación y requisitos son requeridos por sectores públicos y privados.

3. Gestión del tiempo. Se alcanza una optimización de recursos y tiempos para las actividades de obra en un orden verdaderamente lógico y asegurando terminar el proyecto en plazos más realistas. La programación de obra se puede realizar mucho antes incluyendo las modificaciones que se plantea la constructora durante la licitación. El control puede hacerse con policías BIM que verifiquen que todo esté realmente ejecutado como se planificó a través del uso de dispositivos portátiles como IPads.

4. Gestión de los costos. Cuando BIM interviene desde la preparación de las propuestas en licitaciones se puede estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado.

5. Gestión de la calidad BIM ayuda a visualizar claramente el proyecto, aumentando la satisfacción del cliente.

6. Gestión de los recursos humanos. Tal vez inicialmente sea difícil pero finalmente desarrollar y dirigir un equipo en materia de BIM es beneficioso para todos. BIM permite el trabajo colaborativo desde el principio pero el equipo debe formarse y capacitarse en las plataformas de software, tanto en la empresa como en la obra misma, alcanzándose una mejor coordinación y colaboración entre los distintos profesionales que intervienen en el diseño, y la mejora de la planificación y gestión del proyecto. BIM forja relaciones de trabajo más estrechas entre todas las partes (arquitectos, ingenieros estructurales, consultores y contratistas) desde el principio. Todos los involucrados en el proceso de diseño, especificación y construcción tienen una comprensión más clara de cómo es el diseño del edificio, y de los condicionantes y requisitos que les afecta.

7. Gestión de las comunicaciones. Toda la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto es posible hacerla por medios virtuales. BIM también es en sí misma una herramienta de comunicación.

Profesionales y clientes sumergidos en cada detalle de la estructura
(Proyectores 3LCD con fuente de luz láse de Sony)

8. Gestión de los riesgos. BIM permite descubrir cualquier problema potencial de una forma temprana antes de que comience la construcción, reduciendo así significativamente los conflictos en campo. La mayor parte de los riesgos operativos y de seguridad en obra son cubiertos anticipadamente mediante la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitoreo y control en un proyecto. Con la disponibilidad de mayores datos pueden ser capaces de tomar mejores decisiones. 

9. Gestión de las adquisiciones. Los procesos de adquisición de productos, servicios o resultados están enlazados con el programa de obra. Para las constructoras, una vez en obra, se les facilita entender qué productos necesitan ser entregados e instalados primero.

10. Gestión de los interesados: Un plan de desarrollo BIM parte de identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto. BIM puede servir para gestionar y hasta controlar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto. Sponsors, promotores, conocedores de las ventajas se involucran cada vez más y se puede ver a los diferentes equipos como diseño, contratación, construcción y operaciones interactuando en un medio BIMteractivo.

Una verdadera asociación entre BIM y la dirección integrada de proyectos influirá en la configuración del equipo del proyecto, cómo se escriben los contratos, cómo se comparte el riesgo, cómo se toman las decisiones, y las herramientas que se utilizan para comunicar información. En definitiva, integrar BIM a los proyectos, no sólo es un instrumento de gestión de la complejidad del diseño, sino que sirve para gestionar los riesgos durante la construcción y post-construcción.

La Oficina de Gestión de Proyectos en el sector construcción encuentra en BIM un nuevo aliado para conseguir proyectos exitosos. Aunque su principal desafío está en gestionar y vencer la resistencia al cambio, tal como lo hicimos alguna vez cuando migramos del tablero de dibujo a la herramienta CAD, hoy en día es inminente dar el gran salto y beneficiarnos de la nueva filosofía BIM.

Referencias:

(1) BIM and Construction Management-Hardin y McCool (2015)
(2) Salinero Pampliega. Project Management. BIM y Project Management en el sector de la Construcción.

Procrastination Management Office (la otra PMO)

Si buscamos la definición del término "Procrastinación" encontraremos (p.e. en Wikipedia) lo siguiente:

Una oficina que gestiona procrastinando las actividades es señal de una oficina con desmotivación en el equipo, que evade responsabilidades y muy probablemente deja de tomar decisiones indispensables para la continuidad de los proyectos que lleva adelante.

La procrastinación es aún más peligrosa cuando existen riesgos inminentes que necesitan de acción muchas veces anticipada. En ese sentido, en un ambiente donde la proactividad se requiere actuando vigorosamente, la procrastinación se convierte en un aliado desleal.

Por otro lado, el llamado "sindrome del estudiante" convierte a los procrastinadores en grandes hacedores de último minuto, elevando su productividad a gran escala pero por poco tiempo.

Causas de la procrastinación

Aunque también es un trastorno del comportamiento que puede tratarse con terapia cognitiva conductual, algunos factores que contribuyen frecuentemente a procrastinar son:

• Mala distribución del trabajo. El estrés, la ansiedad y saturación se produce por trabajo acumulado, inmovilizando a las personas en su impotencia y sin posibilidades de priorizar. Esta situación hace inevitable entrar en un círculo vicioso del que no pueden salir.

• Mala organización del tiempo y falta de autoregulación. Las actividades con duraciones demasiado holgadas o sin una fecha de entrega definida (deadline) le dan al "procrastinador" una suerte de distensión justificado en sus propias capacidades para realizarla. "¡Todavía hay tiempo!" es la frase típica.

• Miedo. Cuando tenemos que enfrentar una actividad para la que no se está preparado o hay falta de claridad en el trabajo encomendado.

• Presencia de distractivos. Si bien es cierto la tecnología aporta soluciones de apoyo, muchas veces también se convierten en distractivos a la mano para los miembros del equipo que, sumados a la pereza, los convierten en su vía de escape.

• Falta de motivación, energía o vitalidad. Puede estar justificada en factores internos o externos que cada miembro del equipo trae de antemano o se generan en la oficina (problemas personales, físicos, depresión, falta de pagos, etc.)

• Excesos de confianza. Una oficina en la que hay demasiada permisividad es propensa a caer en procrastinación. 

• Imitación. El procrastinar suele enviar un silencioso mensaje que contagia al resto del equipo: "Tu procrastinas, yo procrastino" 

Ahora, imaginemos una oficina encargada de generar estándares, dar respuesta a consultas y orientar a sus directivos que disminuye su productividad y procrastina sus funciones. Es fácil deducir como afectará en poco tiempo los proyectos bajo su control.

Revertir esa tendencia es posible en cuanto se detecten tempranamente las causas, se aplique solución específica a cada caso y se optimice el efectivo y eficiente desempeño de la PMO.

De procrastinador a proactivo

La proactividad es entendida como una actitud comprometida, con firmeza en la decisión de lo que se debe hacer y apoyada en la reflexión de a dónde nos lleva esa actitud.

Un equipo consciente de su responsabilidad y conformado por personas proactivas alcanzará altos niveles de eficiencia en el uso de sus recursos y logrará sobreponerse a las diferentes dificultades que siempre están presentes en los proyectos.

La característica principal de la proactividad es anticiparse a los problemas, realizar tareas sin necesidad de que se presione y sólo sabiendo que es una obligación hacerlas para que el trabajo salga bien y por el bien común.

El éxito de los proyectos de una verdadera PMO puede estar en hacer la diferencia entre procrastinación y proactividad.

Qué "no hacer" con una PMO

Una vez que los directivos reconocen la necesidad de contar con una Oficina de Gestión de Proyectos (PMO por sus siglas en inglés), es posible caer en ciertos errores de interpretación.

Las lecciones aprendidas nos dicen que es importante conocerlos para evitar que ocurran desde un inicio:

• Adelantar su implementación sin un diagnóstico de madurez; es decir, sin la medición del grado de estandarización de la empresa en el uso de metodologías para gestionar proyectos. Sin esta etapa no se pueden determinar estrategias y se pierde la posibilidad de contar con línea base para comparar los nuevos niveles de madurez que se logren. 

• Iniciar un proceso de implantación sin el respaldo explícito de la Alta Dirección. A pesar de ser obvio suele ser una falla característica a la hora de implementar una PMO. La falta de apoyo "sponsorship", empoderamiento y el consenso de todas las gerencias funcionales irá en contra del cambio buscado. La implantación en sí es un proyecto y como tal requiere una clara declaración de objetivos, una misión formal, escrita y asumida (entiéndase formalmente aprobada) por la dirección.

• Convertir la PMO en un ente burocrático que sólo audita y controla.  Aunque la función y la estructura depende de las necesidades de la organización, cuando se abunda en procedimientos que no aportan valor a los Directores de proyecto se desvirtúa el espíritu de la PMO y más bien se produce un bloqueo a su implantación. Por el contrario, el uso de metodologías ágiles dotará a la Oficina de Proyectos la imagen de un aliado estratégico.

• Cargar a la PMO la gestión de todos los proyectos. Lo ideal es llevar adelante una cartera de proyectos y programas que se determinen como relevantes y alineados con los objetivos de la organización.

• Creer que la PMO está representada por un software de gestión. Los software son de soporte y complemento importante; sin embargo, no reemplazan el equipo profesional y humano con conocimientos y habilidades en buenas prácticas de gestión.

• Aplicar toda la metodología en una primer etapa. Se sugiere una implementación gradual y por etapas, con objetivos claros y realistas que lleven a una mejora continua.

• Esperar resultados de inmediato. Una PMO implica un cambio en la cultura organizacional y por lo tanto requiere superar barreras en un proceso que no se culmina de la noche a la mañana. Será necesario gestionar adecuadamente las expectativas de los interesados, involucrándolos y mostrando logros iniciales a través de proyectos piloto.

• Replicar una misma PMO para diferentes empresas. Existe tanta variedad de PMOs como de empresas hay y cada una se ajusta a sus propias necesidades.

Recuerde, la Oficina de Proyectos es un agente de cambio positivo que muchas veces navegará contra la corriente o tendrá que romper la inercia en las organizaciones. Por lo tanto, en un largo camino que empieza, tener claras estas premisas ayudará a evitar algún tipo de cuestionamiento prematuro sobre la utilidad de contar con una PMO.