domingo, 17 de octubre de 2021

PMBOK 7th Edition: Adaptación

Considerando los diversos enfoques que se pueden aplicar a la gestión de un proyecto, esta vez la Guía del PMBOK nos facilita una orientación en cuatro pasos prácticos de cómo se debe realizar la adaptación o personalización según la singularidad de cada proyecto.

1. En primer lugar, se debe determinar la conveniencia de adoptar un enfoque de desarrollo predictivo, híbrido o adaptativo, buscando maximizar la creación de valor. 

2. Una vez que se ha seleccionado este enfoque se debe adaptar a la organización, según los estándares que pueda haber definido la PMO, las estructuras de gobernanza, los sistemas integrados, entre otros.

3. Así mismo, adaptar las herramientas de las que disponemos a las necesidades del proyecto específico, considerando su envergadura, nivel de criticidad.

4. Tener presente que siempre hay que hacer la mejora continua adaptando los dominios de desempeño (Equipo, Ciclo de Vida, Planificación, Trabajo del Proyecto, Entrega, Medición del Desempeño, Incertidumbre y Partes interesadas).

Se trata de una forma flexible que puede llevar a la creación de una metodología propia según el sector, tipo de organización o industria en la que se desempeña.

domingo, 4 de octubre de 2020

Conociendo PMIstandards+

Para todos los que trabajamos en el mundo real de proyectos el Project Management Institute - PMI sigue siendo la institución que provee los estándares indispensables para nuestra labor y, si bien la Guía del PMBOK Séptima Edición está a punto de ser publicada con enfoque en el valor y principios; los procesos, herramientas, plantillas, etc. estarán disponibles a través de la librería digital PMIstandards+.

Haciendo uso de una potente herramienta de filtrado, en ésta librería podremos encontrar casos de estudio, cientos de plantillas profesionales, vídeos y material de apoyo al PMBOK y otros estándares del PMI. De manera interactiva podemos empezar por elegir desde el tipo de enfoque de gestión: Agile, Waterfall o Híbrido, pasando por la industria, el tema en cuestión y el formato.

La librería digital PMIstandards+ se encuentra disponible en la siguiente web: https://standardsplus.pmi.org/home y será un repositorio en constante actualización, constituyéndose en una gran base dinámica del conocimiento en gestión de proyectos. 


lunes, 8 de junio de 2020

Incorporación de la Oficina de Gestión de Proyectos en la Inversión Pública

El 24 de Mayo del presente año se publicó el Decreto Supremo N° 119-2020-EF, el mismo que aborda una serie de disposiciones para Proyectos Especiales de Inversión Pública (PEIP) con el objetivo de dinamizar la actividad económica del país en el corto plazo. 

A través de estas disposiciones ser busca asegurar una ejecución eficiente y acelerar el desarrollo de inversiones públicas en infraestructura de alta complejidad en los sectores como transporte, saneamiento, educación, salud, tecnología, entre otros, garantizando la efectiva prestación de servicios en beneficio de la población.

En la referida norma se considera al PEIP como una estructura organizativa creada para la ejecución de un proyecto de inversión, un programa de inversión o una Cartera de Inversiones de naturaleza sectorial o multisectorial y se establece instrumentos y facilidades:
  • La implementación de las Oficinas de Gestión de Proyectos (OGP).
  • La contratación de un Equipo de Asistencia Técnica Especializada en gestión de inversiones.
  • La conformación de la Junta de Cambios cuya función será la de revisar, evaluar, aprobar o rechazar los cambios propuestos por las áreas del PEIP con relación a la ejecución del proyecto, incluye la evaluación de cambios en caso fortuito o fuerza mayor.
  • La utilización de las mejores prácticas con modelos contractuales de ingeniería de uso estándar internacional en las obras públicas.
  • La incorporación de la metodología colaborativa de modelamiento digital de información para la construcción (BIM).
  • Asimismo, facilita procedimientos administrativos referidos a: licencias, liberación de interferencias; acompañamiento en los procesos de elaboración de estudios de impacto ambiental, entre otros.
  • La norma también indica que cada PEIP deberá implementar y utilizar un sistema informático para garantizar la trazabilidad, almacenamiento y auditabilidad.
A pesar del gran avance que significan en suma estas medidas, resulta necesario enfatizar en el rol que decanta sobre la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP). 


Un rápido análisis nos permite graficar la ubicación de la Oficina de Gestión de Proyectos como actor clave del modelo de ejecución de inversiones, la cual permitirá trabajar de manera articulada con los diferentes actores e interesados como: la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, Unidad Ejecutora, Oficina de Infraestructura, el Equipo de Asistencia Técnica Especializada, el equipo de implementación BIM, entre otros.

De acuerdo al presente Decreto Supremo, como responsable de planificar, organizar, y facilitar la implementación del modelo de ejecución de inversiones públicas en el proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, la OGP tendrá entre sus funciones las siguientes:
  1. Diseñar e implementar procesos, procedimientos e instrumentos para la gestión integrada del PEIP de acuerdo al modelo de ejecución de inversiones públicas.
  2. Proponer al/la Director/a Ejecutivo/a los planes, directivas y orientaciones para la gestión de proyectos del PEIP.
  3. Proponer el Plan de Ejecución del PEIP elaborado por el equipo de Asistencia Técnica Especializada en Gestión de Inversiones.
  4. Establecer cronogramas para las distintas áreas de trabajo y monitorear su progreso y evaluación para el cumplimiento de los objetivos del PEIP, en coordinación con el equipo de Asistencia Técnica Especializada en Gestión de Inversiones.
  5. Monitorear los cronogramas del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, en este último caso, de manera particular.
  6. Efectuar el seguimiento de los costos y del presupuesto del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones.
  7. Implementar y gestionar el Control Integrado de Cambios.
  8. Gestionar los riesgos que afectan al proyecto de inversión o Cartera de Inversiones del PEIP (que permitan evitar, transferir, mitigar o aceptar los riesgos), efectuando los procesos de planificación, identificación, análisis, implementación de respuesta y monitoreo de los mismos.
  9. Diseñar e implementar los procesos de gestión de la información del PEIP, que incluye la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, control y monitoreo de la información; para la toma de decisiones y/o entrega de información según corresponda.
  10. Implementar el proceso de identificación, planificación, gestión y monitoreo del involucramiento de los interesados en la ejecución del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, para la participación efectiva en dichas inversiones.
  11. Coordinar con la Oficina de Programación Multianual de Inversiones (OPMI) del sector respectivo, según corresponda.
  12. Otras funciones que se establezcan en los Lineamientos y/o en el Manual de operaciones respectivo.
Se concluye que, si bien el Decreto Supremo N° 119-2020-EF aprueba el reglamento para los denominados Proyectos Especiales de Inversión Pública, desde ya significa una gran apertura a la adopción de mejores practicas de gestión que agregarán valor al sector público.


jueves, 19 de marzo de 2020

Covid-19: Acelerador del cambio (Parte 1)

El año 2020 se inicia con un nuevo impulso que, además de poner en vilo a la humanidad, ha llevado a las organizaciones a replantear (nuevamente) sus modelos de gestión. El brote del Coronavirus Covid-19 esta siendo el gatillador de este desafío.

Teletrabajo
La implementación intempestiva del "teletrabajo" o "home office" -que avanzaban tímidamente- ha lanzado a las empresas y ciudadanos en general a posicionar estas nuevas modalidades para reducir los riesgos de contagio y, a la vez, aprovechar el tiempo de manera que sea lo más productivo posible.


En el mundo
Según la Web Capital Humano (1), desde la primera semana de marzo, Twitter ya había “recomendado fuertemente” a sus empleados trabajar desde casa. Sin embargo, a partir del 12 de marzo la empresa estadounidense determinó hacer esta medida obligatoria para todos sus trabajadores alrededor del mundo.
Por otro lado, Google informó que toda su fuerza laboral de sedes en América del Norte hasta el 10 de abril trabajarán desde sus hogares; aunque las oficinas no cerrarán para los trabajadores que por su función deben asistir con los resguardos correspondientes.
Otra empresa tecnológica que ha tomado medidas similares es Amazon. Luego de confirmar a principios de esta semana que uno de sus trabajadores de la sede en Seattle dio positivo en coronavirus, la empresa solicitó a cerca de dos mil trabajadores de Seattle y de la ciudad cercana Bellevue que se queden en su hogar hasta fines de marzo.
Así mismo, la agencia de publicidad más grande de Japón anunció la última semana de febrero que unos 5,000 empleados de su oficina central en Tokio trabajarían a distancia, después de que un empleado diera positivo en Covid-19. 

Algunas consideraciones
Las organizaciones deben considerar algunos aspectos para esta nueva forma de trabajo:

  • Entender que nos encontramos en una etapa de transición y experimentación por lo que debe implementarse de forma gradual, quizá desarrollando un programa piloto e intercalando días presenciales con virtuales.
  • Considerar las diferencias generacionales. Los nativos digitales adoptan las nuevas tecnologías con el menor esfuerzo; por ello es necesario invertir en capacitación para el uso de las nuevas tecnologías y concientización sobre seguridad informática.
  • Formalizar las particularidades en procedimientos y reglamentos internos (externos) de trabajo, entender que se requiere establecer una relación formal de cooperación de equipo entre el empleado, el jefe y los compañeros con el máximo nivel de interacción, comunicación y trazabilidad.
  • Preparar la empresa y sus trabajadores para cubrir los riesgos de la ciberseguridad en el trabajo remoto. Evaluar los niveles de acceso a la red interna, datos confidenciales disponibles y/o acceso a servicios y correo electrónico basados ​​en la nube. 
  • Los trabajadores remotos deben tener protocolos de comunicación claros, tanto para con el área de soporte de TI como para el resto de miembros del equipo.

Nuevas competencias
Los Equipos Virtuales (EV) necesitan un e-lider (líder digital o jefe virtual) y de allí la necesidad de nuevas competencias para el Director de Proyectos, como son: 
  • Conocimiento y manejo de herramientas digitales de información, comunicación y colaboración (TIC). 
  • Capacidad para gestionar el trabajo en un plano virtual y tener el mismo resultado o mejor. Tareas en base a resultados, no por procesos, sobre principios y controles, para asegurar que el trabajo se entregue bien y a tiempo.
  • Habilidad para lidiar con una serie de factores o elementos que no son tangibles como la potencial pérdida de identidad o motivación de los equipos debido a la falta de roce presencial con compañeros y jefes, la ética, la confianza y lealtad. 
  • Capacidad para motivar a los trabajadores y fomentar en ellos la independencia e iniciativa.
Es importante que transformemos la crisis del Covid-19 en una oportunidad: encontrar las mejores prácticas y plataformas tecnológicas para comprobar los beneficios del trabajo en modo remoto.

En esta nueva era, el acelerador del cambio nos lleva a evolucionar!

REFERENCIAS:
(1) https://capitalhumano.emol.com/13155/google-twitter-amazon-teletrabajo-coronavirus/

miércoles, 27 de noviembre de 2019

BRIGHTLINE Initiative PMI, una brújula para la transformación

En tiempos de profundos cambios, la transformación de las organizaciones es un tema crucial que ha merecido investigaciones con inquietantes resultados. 

Recientemente, Wall Street Journal informó sobre un estudio en que se encuestó a directores, gerentes generales y ejecutivos senior que reveló que para ellos, la transformación era el riesgo número 1 en 2019. El estudio, realizado por la Iniciativa de Gestión de Riesgos Empresariales del Estado de Carolina del Norte, predijo que los principales riesgos para las organizaciones en 2019 serían las "operaciones existentes que cumplan con las expectativas de rendimiento" y "competir contra las empresas que nacieron en el mundo digital". 

Para que las organizaciones compitan con sus nuevos competidores digitales, deben transformarse rápidamente.

Esta situación ha llevado al Project Management Institute (PMI), en conjunto con Agile Alliance y The Boston Consulting Group (BCG), entre otras importantes instituciones, al lanzamiento de Brightline™ como una iniciativa de gran valor para el cierre de brechas entre el diseño de la estrategia y su ejecución. En ese sentido, Brightline Transformation Compass es un libro que contiene un marco de transformación con herramientas para ejecutivos comprometidos con el desafío de superar la barrera del cambio.


La brújula de la transformación Brightline está constituida por 5 grandes bloques muy complementarios:
  • La estrella del norte. Una articulación nítida e inspiradora de la visión y los objetivos estratégicos para la transformación.
  • Información del cliente y megatendencias. Incorporar una comprensión profunda del cliente en cada cambio que realice y en cada empleado: el cliente que pueda tener hoy y el cliente que desea mañana, así como las "megatendencias" que los afectan.
  • El sistema operativo de transformación. Una estructura organizativa plana, adaptable y multifuncional que permite un cambio sostenible.
  • Tus campeones voluntarios. Un mecanismo para aprovechar muchos líderes de pensamiento de toda su organización para impulsar la transformación.
  • Transformación de empleados de adentro hacia afuera. Un conjunto de herramientas para hacer que la transformación sea personal para sus empleados: conectar sus aspiraciones con North Star y sus clientes.

Los 5 bloques se construyen en tres pasos a través de la Compass Methodology, la cual permite  impulsar, movilizar y guiar la organización para lograr el cambio, independiente de la industria a la que pertenece y su tamaño. 

Los esfuerzos conducen rápidamente hacia resultados tangibles de transformación, aún cuando se pueda estar utilizando o intentando instituir principios de Design Thinking, Agile (y sus diversos sabores, incluidos Scrum, SAFe, DAD), Waterfall, Lean, etc.



De esta manera se genera un enfoque que combina lo interno y externo asegurando que se cumplan los objetivos estratégicos con beneficios sostenidos. 
Cabe señalar que el Brightline Transformación Compass es el resultado de investigación y el desarrollo de lideres expertos comprometidos al interior de organizaciones reales.  

Conoce más sobre Brightline Initiativa en: https://compass.brightline.org



lunes, 2 de septiembre de 2019

¿Por qué la Certificación PMP®?

En un entorno y un futuro que día a día se construye en base a proyectos, resulta indispensable la aplicación de estándares internacionales con un lenguaje, herramientas y procedimientos comunes que aseguren los resultados esperados; en ese sentido, la certificación PMP®, otorgada por el Project Management Institute (PMI®) de Pensilvania (USA), destaca por ser la más antigua, conocida y solicitada en el mundo.
A través de mi trayectoria profesional, puedo dar testimonio que la certificación PMP® ha sido un pilar importante en mi desempeño y oportunidades alcanzadas en el mundo real de la dirección de proyectos. La suma de experiencia y conocimientos en la aplicación de mejores prácticas es el perfil demandado actualmente por gran parte de las organizaciones.


REQUISITOS PARA APLICAR EL EXAMEN

Los requisitos para el aspirante a la certificación PMP® son básicamente dos:

- Contar con capacitación de al menos 35 horas sobre gestión de proyectos. 
- Tener experiencia en gestión de proyectos. 

Si se cuenta con título profesional, se deberán demostrar 4,500 horas experiencia en al menos 3 años. Si el aspirante no tiene título profesional, deberá contar con 7,500 horas de experiencia en al menos 5 años. 

Aplicar al examen exige una preparación intensiva y disciplina para seguir el plan de estudios basado en el PMBOK® Guide.


domingo, 1 de septiembre de 2019

¿Cómo se desarrollarán las PMO del Plan Nacional de Competitividad y Productividad?

El Plan Nacional de Competitividad y Productividad aborda una serie de objetivos prioritarios (OP) para los cuales se han desarrollado y formulado Medidas de Política específicas. 

Para el caso del OP 1. Infraestructura, a través de la Medida de Política 1.3 Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO), el Estado peruano incorporará un servicio de asistencia técnica especializada por cada proyecto o grupo de ellos vinculados a criterio del ejecutor y que respaldará las decisiones de las unidades ejecutoras especializadas en inversiones.

Se considera que la PMO no reemplaza a la Entidad ni a la supervisión y se desempeñará en conjunto con plataformas informáticas para el seguimiento oportuno.



Para la implementación de las PMO se establecerán lineamientos diferenciando la obra pública de las Asociaciones Público Privadas (APP). En ese sentido, el OSCE elaborará en el presente mes las bases estándar que otorguen un modelo de evaluación de las propuestas para luego evaluar su incorporación progresiva en Gobiernos Regionales y Locales.

Las entidades públicas deberán estar preparadas para la adopción de éste nuevo modelo en la gestión de sus proyectos de inversión.