Contribución de la PMO para facilitar la implementación de BIM

La PMO (Project Management Office) puede desempeñar un papel clave en la facilitación de la implementación de BIM (Building Information Modeling) en una organización. A continuación, se presentan algunas formas en que la PMO puede contribuir a la implementación de BIM:

1. Identificar las necesidades y requisitos de la organización: La PMO puede realizar un análisis de las necesidades y requisitos de la organización en cuanto a la implementación de BIM. Esto puede incluir la identificación de áreas de la organización que se beneficiarían de la implementación de BIM, la identificación de los requisitos de capacitación, la identificación de los recursos necesarios para la implementación, entre otros.

2. Establecer la mejor estrategia para la implementación de BIM: La implementación de BIM en una organización debe considerarse como un proyecto y, en ese sentido, la PMO puede validar la factibilidad del uso de enfoques predictivos, ágiles o híbridos para la entrega del proyecto de implementación BIM.

3. Establecer políticas y estándares: La PMO puede establecer políticas y estándares para la implementación de BIM en la organización. Esto puede incluir políticas para el uso de herramientas y software de BIM, estándares para la gestión de información y coordinación del proyecto, políticas para la adquisición de software y recursos de BIM, entre otros.

4. Proporcionar capacitación y desarrollo profesional: La PMO puede proporcionar capacitación y desarrollo profesional a los miembros del equipo de proyectos y de la organización en cuanto al uso de BIM. Esto puede incluir la capacitación en el uso de herramientas y software de BIM, la capacitación en la gestión de información y coordinación del proyecto, la capacitación en la implementación de políticas y estándares de BIM, entre otros.

5. Desarrollar indicadores de implementación: La PMO puede tener una visión más amplia para el despliegue de KPI u OKR que permitan tener un control sobre el progreso de la implementación de BIM en la organización.

6. Monitorear y controlar el progreso de la implementación de BIM: La PMO puede monitorear y controlar el progreso de la implementación de BIM en la organización. Esto puede incluir la realización de auditorías regulares para evaluar el cumplimiento de las políticas y estándares de BIM, la medición del impacto de BIM en los proyectos de la organización, el monitoreo de la adquisición y uso de herramientas y recursos de BIM, entre otros.

Como puede apreciarse, la PMO puede desempeñar un papel importante en la facilitación de la implementación de BIM en la organización al asegurarse de que los proyectos y los miembros del equipo estén equipados con las habilidades y herramientas necesarias para aprovechar los beneficios de BIM. 

Del mismo modo, la implementación de la filosofía BIM (Building Information Modeling) puede complementar y mejorar las funciones de una PMO (Project Management Office) de varias maneras:

1. Establecer metodologías de gestión de proyectos: BIM proporciona una metodología para la gestión de proyectos basada en modelos 3D y la gestión de información. Esto ayuda a estandarizar la gestión de proyectos en la empresa y mejorar la eficiencia de los procesos de gestión de proyectos.

2. Establecer políticas y estándares: BIM proporciona estándares y políticas para la gestión de información y coordinación en el proyecto. La PMO puede aprovechar esta información para establecer políticas y estándares para la gestión de proyectos en la empresa.

3. Capacitar al personal: BIM requiere habilidades y conocimientos especializados para su implementación. La PMO puede proporcionar capacitación y desarrollo profesional a los miembros del equipo de proyectos para mejorar sus habilidades y conocimientos en el uso de BIM.

4. Monitorear y controlar el desempeño del proyecto: BIM proporciona una visión completa del proyecto a través del modelo 3D y la gestión de información. La PMO puede utilizar esta información para monitorear y controlar el desempeño del proyecto en términos de tiempo, costo, calidad y alcance.

La implementación de BIM puede mejorar la estandarización de metodologías y políticas de la PMO, proporcionar herramientas y recursos para la gestión de proyectos, mejorar el monitoreo y control del desempeño del proyecto y contribuir a la realización de los objetivos estratégicos de la empresa. Además, la PMO puede aprovechar BIM para proporcionar capacitación y desarrollo profesional a los miembros del equipo de proyectos.

Como podemos observar, existe una simbiosis entre la PMO y BIM en la gestión de proyectos, especialmente en proyectos de construcción y arquitectura. La PMO se encarga de la planificación, control y monitoreo del proyecto, y BIM proporciona herramientas y tecnologías que facilitan la gestión del ciclo de vida del proyecto.

Por ejemplo, BIM permite la simulación virtual de un proyecto, lo que permite a la PMO identificar posibles problemas y riesgos antes de que se produzcan en el sitio de construcción. Además, BIM proporciona información precisa sobre el costo, la programación y el alcance del proyecto, lo que ayuda a la PMO a tomar decisiones informadas sobre la adquisición de recursos y la asignación de tareas.

La integración de BIM en la gestión de proyectos a través de la PMO también mejora la colaboración y la comunicación entre los miembros del equipo del proyecto, lo que puede llevar a una mayor eficiencia y reducción de costos.

PM: Líderes más humanos que nunca

La Gestión de Proyectos es un área crucial en cualquier organización, y el avance de la tecnología está cambiando drásticamente la forma en que los Project Managers deben abordar su trabajo. 

El cofundador de Microsoft, Bill Gates, ha afirmado recientemente que estamos entrando en la "Era de la Inteligencia Artificial", y esto tendrá un impacto significativo en la Gestión de Proyectos en el futuro cercano.

Para el año 2030, es probable que la Gestión de Proyectos ya no sea como la conocemos hoy en día. Las tareas que solían llevar horas, como producir informes o analizar datos para tomar decisiones, serán mucho más rápidas y fáciles gracias al poder de la Inteligencia Artificial. Pero esto también significa que los Project Managers tendrán que adaptarse a esta nueva realidad si quieren seguir siendo efectivos en su trabajo.

Hay dos factores clave que serán imperativos para liderar proyectos en la Era de la Inteligencia Artificial: tener un alto coeficiente tecnológico y ser más humanos que nunca. Parecen opuestos, pero ambos son necesarios para asegurarse de que los proyectos sean exitosos.

En primer lugar, los Project Managers deben tener un alto coeficiente tecnológico. Esto significa que deben estar familiarizados con las últimas herramientas de gestión de proyectos y estar dispuestos a adoptar nuevas tecnologías a medida que surjan. Además, deben ser expertos en la ciencia de datos, ya que esto les permitirá analizar grandes cantidades de información de manera rápida y efectiva.

Más humanos que nunca

En una era en la que la tecnología está en constante evolución, la habilidad de comunicarse y colaborar con otros se vuelve aún más importante. 

Los Project Managers deben ser capaces de maximizar las interacciones humanas y tener una comprensión profunda de las necesidades de las personas.

A continuación, algunos ejemplos concretos para que los Project Managers puedan liderar con empatía, motivar equipos de trabajo, conectarse con las personas y priorizar el bienestar de su equipo:

1. Liderar con empatía y tomar decisiones que tengan en cuenta factores sociales y emocionales:

- Realizar una escucha activa y ser un buen comunicador para comprender las preocupaciones y necesidades de los miembros del equipo.

-Proporcionar un ambiente seguro donde los miembros del equipo puedan expresar sus opiniones y preocupaciones libremente.

- Tomar decisiones informadas considerando los impactos sociales y emocionales en los miembros del equipo.

2. Motivar equipos de trabajo y entender las necesidades de los stakeholders:

- Fomentar un ambiente de trabajo colaborativo y de confianza, donde los miembros del equipo se sientan seguros y apoyados.

- Identificar las necesidades y expectativas de los stakeholders y desarrollar estrategias para satisfacer esas necesidades.

-Reconocer y recompensar el buen desempeño de los miembros del equipo para aumentar la motivación.

3. Conectar con las personas y fomentar un sentido de propósito y pertenencia en su equipo de trabajo:

- Establecer una visión clara y comunicarla de manera efectiva para que los miembros del equipo se sientan inspirados y motivados.

- Fomentar un sentido de pertenencia en el equipo mediante la promoción de la diversidad, la inclusión y la colaboración.

- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal y profesional de los miembros del equipo.

4. Priorizar el bienestar de su equipo de trabajo, brindando apoyo emocional y oportunidades de desarrollo personal y profesional:

- Promover un equilibrio saludable entre el trabajo y la vida personal para prevenir el agotamiento y el estrés.

- Brindar apoyo emocional y psicológico a los miembros del equipo cuando sea necesario.

- Proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo para mejorar las habilidades y la confianza de los miembros del equipo.

Es claro que el liderazgo empático y la consideración de los factores sociales y emocionales son y será cada vez más importantes para el éxito de los proyectos en la era de la IA.

A todos los Project Managers, líderes humanos, sólo queda decirles: ¡Welcome to the Future!

PMBOK 7th Edition: Adaptación

Considerando los diversos enfoques que se pueden aplicar a la gestión de un proyecto, esta vez la Guía del PMBOK nos facilita una orientación en cuatro pasos prácticos de cómo se debe realizar la adaptación o personalización según la singularidad de cada proyecto.

1. En primer lugar, se debe determinar la conveniencia de adoptar un enfoque de desarrollo predictivo, híbrido o adaptativo, buscando maximizar la creación de valor. 

2. Una vez que se ha seleccionado este enfoque se debe adaptar a la organización, según los estándares que pueda haber definido la PMO, las estructuras de gobernanza, los sistemas integrados, entre otros.

3. Así mismo, adaptar las herramientas de las que disponemos a las necesidades del proyecto específico, considerando su envergadura, nivel de criticidad.

4. Tener presente que siempre hay que hacer la mejora continua adaptando los dominios de desempeño (Equipo, Ciclo de Vida, Planificación, Trabajo del Proyecto, Entrega, Medición del Desempeño, Incertidumbre y Partes interesadas).

Se trata de una forma flexible que puede llevar a la creación de una metodología propia según el sector, tipo de organización o industria en la que se desempeña.

Conociendo PMIstandards+

Para todos los que trabajamos en el mundo real de proyectos el Project Management Institute - PMI sigue siendo la institución que provee los estándares indispensables para nuestra labor y, si bien la Guía del PMBOK Séptima Edición está a punto de ser publicada con enfoque en el valor y principios; los procesos, herramientas, plantillas, etc. estarán disponibles a través de la librería digital PMIstandards+.

Haciendo uso de una potente herramienta de filtrado, en ésta librería podremos encontrar casos de estudio, cientos de plantillas profesionales, vídeos y material de apoyo al PMBOK y otros estándares del PMI. De manera interactiva podemos empezar por elegir desde el tipo de enfoque de gestión: Agile, Waterfall o Híbrido, pasando por la industria, el tema en cuestión y el formato.

La librería digital PMIstandards+ se encuentra disponible en la siguiente web: https://standardsplus.pmi.org/home y será un repositorio en constante actualización, constituyéndose en una gran base dinámica del conocimiento en gestión de proyectos. 

Incorporación de la Oficina de Gestión de Proyectos en la Inversión Pública

El 24 de Mayo del presente año se publicó el Decreto Supremo N° 119-2020-EF, el mismo que aborda una serie de disposiciones para Proyectos Especiales de Inversión Pública (PEIP) con el objetivo de dinamizar la actividad económica del país en el corto plazo. 

A través de estas disposiciones ser busca asegurar una ejecución eficiente y acelerar el desarrollo de inversiones públicas en infraestructura de alta complejidad en los sectores como transporte, saneamiento, educación, salud, tecnología, entre otros, garantizando la efectiva prestación de servicios en beneficio de la población.

En la referida norma se considera al PEIP como una estructura organizativa creada para la ejecución de un proyecto de inversión, un programa de inversión o una Cartera de Inversiones de naturaleza sectorial o multisectorial y se establece instrumentos y facilidades:

• La implementación de las Oficinas de Gestión de Proyectos (OGP).
• La contratación de un Equipo de Asistencia Técnica Especializada en gestión de inversiones.
• La conformación de la Junta de Cambios cuya función será la de revisar, evaluar, aprobar o rechazar los cambios propuestos por las áreas del PEIP con relación a la ejecución del proyecto, incluye la evaluación de cambios en caso fortuito o fuerza mayor.
• La utilización de las mejores prácticas con modelos contractuales de ingeniería de uso estándar internacional en las obras públicas.
• La incorporación de la metodología colaborativa de modelamiento digital de información para la construcción (BIM).
• Asimismo, facilita procedimientos administrativos referidos a: licencias, liberación de interferencias; acompañamiento en los procesos de elaboración de estudios de impacto ambiental, entre otros.
• La norma también indica que cada PEIP deberá implementar y utilizar un sistema informático para garantizar la trazabilidad, almacenamiento y auditabilidad.

A pesar del gran avance que significan en suma estas medidas, resulta necesario enfatizar en el rol que decanta sobre la Oficina de Gestión de Proyectos (OGP). 

Un rápido análisis nos permite graficar la ubicación de la Oficina de Gestión de Proyectos como actor clave del modelo de ejecución de inversiones, la cual permitirá trabajar de manera articulada con los diferentes actores e interesados como: la Dirección General de Programación Multianual de Inversiones, Unidad Ejecutora, Oficina de Infraestructura, el Equipo de Asistencia Técnica Especializada, el equipo de implementación BIM, entre otros.

De acuerdo al presente Decreto Supremo, como responsable de planificar, organizar, y facilitar la implementación del modelo de ejecución de inversiones públicas en el proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, la OGP tendrá entre sus funciones las siguientes:

1. Diseñar e implementar procesos, procedimientos e instrumentos para la gestión integrada del PEIP de acuerdo al modelo de ejecución de inversiones públicas.
2. Proponer al/la Director/a Ejecutivo/a los planes, directivas y orientaciones para la gestión de proyectos del PEIP.
3. Proponer el Plan de Ejecución del PEIP elaborado por el equipo de Asistencia Técnica Especializada en Gestión de Inversiones.
4. Establecer cronogramas para las distintas áreas de trabajo y monitorear su progreso y evaluación para el cumplimiento de los objetivos del PEIP, en coordinación con el equipo de Asistencia Técnica Especializada en Gestión de Inversiones.
5. Monitorear los cronogramas del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, en este último caso, de manera particular.
6. Efectuar el seguimiento de los costos y del presupuesto del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones.
7. Implementar y gestionar el Control Integrado de Cambios.
8. Gestionar los riesgos que afectan al proyecto de inversión o Cartera de Inversiones del PEIP (que permitan evitar, transferir, mitigar o aceptar los riesgos), efectuando los procesos de planificación, identificación, análisis, implementación de respuesta y monitoreo de los mismos.
9. Diseñar e implementar los procesos de gestión de la información del PEIP, que incluye la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, control y monitoreo de la información; para la toma de decisiones y/o entrega de información según corresponda.
10. Implementar el proceso de identificación, planificación, gestión y monitoreo del involucramiento de los interesados en la ejecución del proyecto de inversión o Cartera de Inversiones, para la participación efectiva en dichas inversiones.
11. Coordinar con la Oficina de Programación Multianual de Inversiones (OPMI) del sector respectivo, según corresponda.
12. Otras funciones que se establezcan en los Lineamientos y/o en el Manual de operaciones respectivo.

Se concluye que, si bien el Decreto Supremo N° 119-2020-EF aprueba el reglamento para los denominados Proyectos Especiales de Inversión Pública, desde ya significa una gran apertura a la adopción de mejores practicas de gestión que agregarán valor al sector público.

Covid-19: Acelerador del cambio (Parte 1)

El año 2020 se inicia con un nuevo impulso que, además de poner en vilo a la humanidad, ha llevado a las organizaciones a replantear (nuevamente) sus modelos de gestión. El brote del Coronavirus Covid-19 esta siendo el gatillador de este desafío.

Teletrabajo

La implementación intempestiva del "teletrabajo" o "home office" -que avanzaban tímidamente- ha lanzado a las empresas y ciudadanos en general a posicionar estas nuevas modalidades para reducir los riesgos de contagio y, a la vez, aprovechar el tiempo de manera que sea lo más productivo posible.

En el mundo

Según la Web Capital Humano (1), desde la primera semana de marzo, Twitter ya había “recomendado fuertemente” a sus empleados trabajar desde casa. Sin embargo, a partir del 12 de marzo la empresa estadounidense determinó hacer esta medida obligatoria para todos sus trabajadores alrededor del mundo.
Por otro lado, Google informó que toda su fuerza laboral de sedes en América del Norte hasta el 10 de abril trabajarán desde sus hogares; aunque las oficinas no cerrarán para los trabajadores que por su función deben asistir con los resguardos correspondientes.
Otra empresa tecnológica que ha tomado medidas similares es Amazon. Luego de confirmar a principios de esta semana que uno de sus trabajadores de la sede en Seattle dio positivo en coronavirus, la empresa solicitó a cerca de dos mil trabajadores de Seattle y de la ciudad cercana Bellevue que se queden en su hogar hasta fines de marzo.
Así mismo, la agencia de publicidad más grande de Japón anunció la última semana de febrero que unos 5,000 empleados de su oficina central en Tokio trabajarían a distancia, después de que un empleado diera positivo en Covid-19. 

Algunas consideraciones

Las organizaciones deben considerar algunos aspectos para esta nueva forma de trabajo:

• Entender que nos encontramos en una etapa de transición y experimentación por lo que debe implementarse de forma gradual, quizá desarrollando un programa piloto e intercalando días presenciales con virtuales.
• Considerar las diferencias generacionales. Los nativos digitales adoptan las nuevas tecnologías con el menor esfuerzo; por ello es necesario invertir en capacitación para el uso de las nuevas tecnologías y concientización sobre seguridad informática.
• Formalizar las particularidades en procedimientos y reglamentos internos (externos) de trabajo, entender que se requiere establecer una relación formal de cooperación de equipo entre el empleado, el jefe y los compañeros con el máximo nivel de interacción, comunicación y trazabilidad.
• Preparar la empresa y sus trabajadores para cubrir los riesgos de la ciberseguridad en el trabajo remoto. Evaluar los niveles de acceso a la red interna, datos confidenciales disponibles y/o acceso a servicios y correo electrónico basados ​​en la nube. 
• Los trabajadores remotos deben tener protocolos de comunicación claros, tanto para con el área de soporte de TI como para el resto de miembros del equipo.

Nuevas competencias

Los Equipos Virtuales (EV) necesitan un e-lider (líder digital o jefe virtual) y de allí la necesidad de nuevas competencias para el Director de Proyectos, como son: 

• Conocimiento y manejo de herramientas digitales de información, comunicación y colaboración (TIC). 
• Capacidad para gestionar el trabajo en un plano virtual y tener el mismo resultado o mejor. Tareas en base a resultados, no por procesos, sobre principios y controles, para asegurar que el trabajo se entregue bien y a tiempo.
• Habilidad para lidiar con una serie de factores o elementos que no son tangibles como la potencial pérdida de identidad o motivación de los equipos debido a la falta de roce presencial con compañeros y jefes, la ética, la confianza y lealtad. 
• Capacidad para motivar a los trabajadores y fomentar en ellos la independencia e iniciativa.

Es importante que transformemos la crisis del Covid-19 en una oportunidad: encontrar las mejores prácticas y plataformas tecnológicas para comprobar los beneficios del trabajo en modo remoto.

En esta nueva era, el acelerador del cambio nos lleva a evolucionar!

REFERENCIAS:
(1) https://capitalhumano.emol.com/13155/google-twitter-amazon-teletrabajo-coronavirus/

BRIGHTLINE Initiative PMI, una brújula para la transformación

En tiempos de profundos cambios, la transformación de las organizaciones es un tema crucial que ha merecido investigaciones con inquietantes resultados. 

Recientemente, Wall Street Journal informó sobre un estudio en que se encuestó a directores, gerentes generales y ejecutivos senior que reveló que para ellos, la transformación era el riesgo número 1 en 2019. El estudio, realizado por la Iniciativa de Gestión de Riesgos Empresariales del Estado de Carolina del Norte, predijo que los principales riesgos para las organizaciones en 2019 serían las "operaciones existentes que cumplan con las expectativas de rendimiento" y "competir contra las empresas que nacieron en el mundo digital". 

Para que las organizaciones compitan con sus nuevos competidores digitales, deben transformarse rápidamente.

Esta situación ha llevado al Project Management Institute (PMI), en conjunto con Agile Alliance y The Boston Consulting Group (BCG), entre otras importantes instituciones, al lanzamiento de Brightline™ como una iniciativa de gran valor para el cierre de brechas entre el diseño de la estrategia y su ejecución. En ese sentido, Brightline Transformation Compass es un libro que contiene un marco de transformación con herramientas para ejecutivos comprometidos con el desafío de superar la barrera del cambio.

La brújula de la transformación Brightline está constituida por 5 grandes bloques muy complementarios:

• La estrella del norte. Una articulación nítida e inspiradora de la visión y los objetivos estratégicos para la transformación.
• Información del cliente y megatendencias. Incorporar una comprensión profunda del cliente en cada cambio que realice y en cada empleado: el cliente que pueda tener hoy y el cliente que desea mañana, así como las "megatendencias" que los afectan.
• El sistema operativo de transformación. Una estructura organizativa plana, adaptable y multifuncional que permite un cambio sostenible.
• Tus campeones voluntarios. Un mecanismo para aprovechar muchos líderes de pensamiento de toda su organización para impulsar la transformación.
• Transformación de empleados de adentro hacia afuera. Un conjunto de herramientas para hacer que la transformación sea personal para sus empleados: conectar sus aspiraciones con North Star y sus clientes.

Los 5 bloques se construyen en tres pasos a través de la Compass Methodology, la cual permite  impulsar, movilizar y guiar la organización para lograr el cambio, independiente de la industria a la que pertenece y su tamaño. 

Los esfuerzos conducen rápidamente hacia resultados tangibles de transformación, aún cuando se pueda estar utilizando o intentando instituir principios de Design Thinking, Agile (y sus diversos sabores, incluidos Scrum, SAFe, DAD), Waterfall, Lean, etc.

De esta manera se genera un enfoque que combina lo interno y externo asegurando que se cumplan los objetivos estratégicos con beneficios sostenidos. 

Cabe señalar que el Brightline Transformación Compass es el resultado de investigación y el desarrollo de lideres expertos comprometidos al interior de organizaciones reales.  

Conoce más sobre Brightline Initiativa en: https://compass.brightline.org